近日，财得得创始人徐微女士专赴望京核心办公区域的远卓咨询集团北京公司办公室，就战略到预算落地的专题采访远卓集团合伙人，北京远卓总裁刘军先生。远卓咨询集团作为中国早一批战略咨询和管理咨询的专业机构，自98年成立以来，长期陪跑一批从几千万的小公司到几百亿的上市集团。今天主要探讨的话题是：从战略到预算中间为什么很多企业落不下来？！
刘军：
从战略到预算这个话题是现在很多企业的困惑，我认为：这其中很多企业对这个战略理解存在的各种差异和误区，比如：有人认为我定个目标那就是战略，5年100亿，现在我是1个亿。
目标定的很大是通病，去年我也参加很多战略会，从战略解码到业务的动作上，其实他们心里也没谱，很仓促地在一个封闭式的环境里面关一两天商量出来。但是每个人心里都打鼓，这活我到底能不能落下去？！
作为一个好战略在前端肯定是需要一个深入的研判，比如：对整个市场的研究，对趋势的把握等。我们远卓讲两个逻辑：一个是社会逻辑，一个产业逻辑。社会逻辑是整个社会变迁的发展规律，包括一些政策导向的一些变化。产业逻辑，其实是每个行业都自己的发展相对规律。这两个把握好以后，再做一个深入的研判，对市场，对客户，对自身能力的把握有了以后，你才能制定出一个战略，一定是面对市场，面对客户，面对未来的内容，才能把战略呈现出来。
呈现出来以后面临第二个问题，就是怎么落地的问题。第一个就是要制定好计划，一定按照战略方针来排兵布阵。有些人说的战略是一套，但做工作安排是另外一套。第二就是按照战略主线落实你的工作秩序安排，大家怎么分工协作，定期的去校准和复盘。很多情况下，遇到一些障碍，就把战略走偏了。所以说，有时候战略定力很重要！
我接触的企业第一个难点，就是刘老师刚才提到的从外面来看内部，但是我觉得他们做起来就比较困难，该怎样去做？！一个是心态，一个是视野。心态一定要高一些，宽一些，你得听到不同的意见，甚至站在反向的角度思考这个问题。一方面要看到自己的优点，更多还要看到自己的问题。凡是问一句：凭什么是我？！是的，另外就是视野的问题，有些情况下，可能是眼前的事情是容易看到的，对于未来的判断是难的。但这种情况下，我觉得还是打开视野，避免你的盲动。但这样情况下，就你要依据外部资源，不管是你的顾问，还是商业伙伴，从外部吸取的各种信息，来帮助你来审视这个过程。但是他的信息获取，可能不会像专业人士那么的全面。就需要在研判上注重这个判断的质量，然后再去落。是的，但是你起码你自己先过滤一遍，自己有个排序。就跟别人家孩子一样，为啥别人家孩子能上斯坦福？年纪轻轻的创办企业？。。。就相当于说让你的孩子往哪个方向走？其实，很多路在可选情况下还得筛一遍。筛完以后，你才能做一个排序。有些可能就ALL IN了，但有些可能还不ALL IN。肯定你得有一个排序。
每一个企业都跟我吐槽说他预算做不准，而且往往前面的战略做的像模像样，战略解码也像模像样做出来了。但是一到财务预算的时候，发现还是心里一抹黑。这数盘不准，从战略到业务策略再到这个预算，怎么样才能够让这个预算能够更加准确一些？从实际来看，第一个就是计划做的不够恰当。对排兵布阵没有一个正确的排序阶段，里面的里程碑没有一个客观的认识，那就会造成预算的失准，要按照这个战略的主线战略方针去分解落实。第二个才讲目标的过于激进和过于保守，第三个就是业财融合不好。还有就是数据跑出来的不能够足以验证战略的判断，这该如何解决？做业务的人，他对财务工作的理解度不够；做财务管理的对业务的理解度不够。我们的很多企业的中间基础数据框架，财务的管理逻辑还不够完备，或者出现偏差，就会造成业财之间的脱节。实际上是应该先把业务盘清楚，这个业务到底长什么样子，然后如果要想分析这个业务，或者想去帮助业务部门去管控的话。那你怎么去把这个数据打上标签，可以帮助他分析，然后再去设计财务。但是，传统的很多企业的账务体系完全不管业务，财务自己算自己，然后在业务对它提出需求和挑战的时候就适应不了这套体系，完全是两张皮，这其实挺浪费的。其实说白了就是财务账，它一定是业务账，那业务账到财务结果实际上还是为了验证业务做的对还是不对，还是要把业务做好。从财务来说，应该合法合规。我觉得这个底层逻辑没错，但企业应用的时候，它一定是应用在业务上一些管理模式的推广，我们讲的一个底座，只要你是真实的完备的财务，更多是要跟业务跟管理结合做应用。因为我们不是简单记账，做个报表交个税就完了，更多还要去把这用的，相当于把财务资源用到，这就是财务工作的非常重要的一个提升。如对这部分内容感兴趣，请就近致电远卓咨询各地办公室北京热线：010-62800298、010-62800269上海热线：021-64276189、021-64276223
