远卓专业视点：“新冠”疫情冲击之下的企业应对策略

“新冠”疫情冲击之下的企业应对策略

----远卓专业视角的观点：“前瞻洞察、积极应对、共克时艰”

2020庚子年，黑天鹅事件接踵而至，春节期间，新型冠状病毒感染肺炎疫情迅速向全国蔓延，从武汉宣布疫情进入紧急状态到现在，二十几天过去了。几乎整个中国只有一个主题，就是如何共同抗击疫情。

此次新冠肺炎疫情波及面很广，对全社会的消费、供给、流通等直接带来很大影响；从宏观的视角，需求和生产骤降，对投资、消费、出口带来明显的冲击，短期内带来失业上升和物价上涨。对于中观行业而言，餐饮、旅游、电影、交通运输、线下教育培训等受到冲击较大，医药医疗、在线游戏等行业受益。对于微观个体的影响，民企、小微企业、农民工等受损程度更大。

我们必需清醒的认识到，一方面这次疫情对中国经济产生巨大冲击，我们都要去承受未来很长一段时间经济下行的压力；另一方面我们也要乐观的看待中国经济的基本面仍会保持增长。这是我们面对的疫情下经济形势的基本判断，在这样的背景之下，我们企业该如何面对？我们如何化危为机？我们企业如何闯过这道鬼门关，努力争取能够活下去？

是“危”是“机”取决于我们的选择和行动。

对2020年中国经经济影响的初步判断

人类基本的本能就是从历史中学习经验。新冠疫情爆发的一开始，各类经济学家、财经大V就将其与SARS进行全方位对比研究。从对疫情本身、疫情的趋势进行比较，到现在对经济影响的对比，不胜枚举。

虽然随着疫情的发展，在传染性和致死率方面均开始出现明显的差异，对疫情本身的对比也因此在慢慢减少，但对于经济活动——无论是宏观经济，还是各行各业，乃至对微观企业的影响——都还是抓着SARS不放。

然而，我们认为，今年的疫情对经济与企业的影响总体将是较为负面。因为今年的情况与2003年SARS的情况有几个方面的不同：

首先，宏观经济环境不同。2003年，中国产业结构服务业占比不到40%，其工业占比超60%；而近年来，服务业已经成为了大产业，成为推动中国经济增长的重要动力，以2019年上半年为例，中国服务业增加值占整个GDP的比重54.5%。这次疫情直接冲击的就是服务产业，比如旅游、餐饮、航空、零售等等。

其次，经济结构相异。2002-2003年我国尚处于经济高速成长通道， GDP连续保持9~10%速度增长，并且当时中国刚刚加入WTO不久，上升势头明显。现在受中美贸易摩擦、人口老龄化和各种成本上升影响，2019年出口增速仅0.5%，接近零增长。直接的后果就是遭受到冲击的中小企业需要更长时间缓过劲来，由于中小企业占到就业人口的80%，中小企业的表现也会直接影响到消费者购买力。

     疫情所影响到的广度深度不同。 2003年SARS主要是影响的是香港、广东和北京等少数城市，内地5300多病例，其中广东及华北五省市占~97%。西南、新疆、东北等省市都没有出现病例。而本次疫情影响了全国各地，累计确诊人数截至2月10日已经超过4.2万人，并且存在一定程度的继续扩大。  

此次疫情波及全国，许多企业的上游原材料供应商同样面临延迟开工、复产难的问题，原材料供应不足，价格自然会上涨，企业成本压力大。下游销售渠道暂时难以恢复。鉴于目前的疫情形势，很多企业的销售网点、渠道关闭，短期尚难开通。制造业企业的产业链分工协作面临威胁。制造业企业一大特性就是有着完整的产业链，彼此分工协作紧密配合。如今疫情打乱了产业链上原本协调一致的步骤。

给各类型企业的建议：

有着中国特色社会主义制度的强力支撑，有着决策层的强力领导与协调，全社会的大力支持，我们有理由，有信心相信疫情会得到有效控制。但目前还无法准确判断此次疫情何时出现彻底结束的拐点，目前也很难评估具体到什么时间经济能够完全恢复正常运行。

我们建议中国企业应该运用“做坏准备，努力实现好结果” 的底线思维，化“危”为“机”；危机时刻，正是各级企业决策者发挥企业家精神、领导能力体现的好时机，也正是各级企业转型改革和苦练内功的好时机；具体建议如下：

一是面对疫情强化防范，坚定信心。新型冠状病毒肺炎”这只仿佛突然从天而降的“黑天鹅”对给企业带来较大的负面影响，面对疫情和企业的困境之下，正如世卫组织总干事谭德塞博士所倡议的：“在这样非同寻常的艰难时刻，我们需要的，是事实而非恐惧。各级企业应立即成立“应对疫情工作领导小组及多个工作执行小组”等临时突发危机事项决策与执行机构。企业一把手亲任组长，领导小组应适时评估风险，明确紧急事件的响应机制、预案和人员分工并严格执行。加大宣传的力度，打造健康的开工环境，消除恐慌心理。坚定发展的信心，不管经济是处在繁荣还是衰退时期，保持增长都是企业家坚定不移的信念。

二是合理调整工作模式。特别是员工众多的企业，把员工安全健康放在首位，在加强防范的同时，合理调整工作模式，无论是因疫情居家隔离期间，还是采取远程办公、在家（sohu）办公，要让全员尽快进入工作状态，通过远程办公的模式解决不能当面进行、不能实地上班的问题。充分利用视频、文档协作、项目管理、在线培训等多方面的数字化工具替代传统线下业务正常开展。让员工隔离出强大的生产能力。面对疫情的当下，高管班子一定要洞察形式、统一思想，要把公司对于危机的认识以及发展的信心传递下去，在共克时艰带来的往往是真实而强大的凝聚力。

三是做好经营压力的评估与测试。充分考虑到疫情对短期（特别是一季度二季度）的深度影响，各级企业要进行全方位的评估与测试，如果上半年经营环境出现极端的情况下（比如疫情在二季度还不能有效控制、销售收入同比下滑30%以上、企业出现批量关键岗位被隔离等等），企业现金流能够支持多久，后续现金流是否能够得到有效的保证，如何保证？企业的回款能否快速跟进，下半年的资金压力会不会更好？投融资计划是否要相应调整？大疫危机当前，企业活下去的根本保障就是经营现金流不断，只要现金流不断，哪怕是暂时亏损也能活下去。

四是极限式地降低成本费用。近几年很多企业加大了发展模式调整，推动企业的转型升级及增长方式；但是，突然遇到疫情的“黑天鹅”，更需要强化危机意识，坚定地开展自救的复兴行动，全面梳理成本费用，把资源优先投入到经营活动上；减少一切不必要的成本投入，全面压缩成本费用、剥离不良业务、杜绝亏损及没有质量的增长，尽量保障现金流安全。同时要确保竞争力，而做到这一点的关键是，一定要极限式地降低成本费用。

五是充分利用好国家与当地政府的各项扶持政策。为打赢疫情防控阻击战并支持中小企业保稳定促发展，国家与地方政府出台专门措施，对医疗机构、医疗物资生产企业和因受疫情影响纳税困难的中小企业给予税收减免或财政扶持。各企业应成立专门的小组，对国家及地方政策进行研究与及时跟进，充分用好、用足各级政府的扶持政策，走出困境。

六是及时评估整个供应链风险，抱团取暖。供应链管理、采购物流、研发、质管、财务等部门需要建立跨职能供应商风险管理团队，逐个评估所有供应商的风险。尤其是来自疫区的中小企业供应商，他们的人力资源特别是产业工人是否能有效保障？他们的资金链是否能扛过极限情况？同时也要关注核心原、辅材料供应商，他们的二三级供应商是否会出现问题？积极沟通，共度时艰。危机之下强化生态共荣的思维，要肩负起产业价值链的经营责任。  

七是强化产能供需平衡。对自身的库存进行全面细致的盘点，可能的消化库存，放弃压库思维，进一步强化“订单拉动式”供需模式。同时，要优化不同客户，相同产品组合的生产和供应计划，争取批量化，有效降低生产制造成本。合理安排生产班次，把可能出现员工缺勤导致的产能损失降至较低。

八是加快促转型强固基本盘。整体市场需求突然按下暂停键，面临着持续下滑，优胜劣汰必将加速，强者恒强，弱者淘汰。因此，疫情也是一个很好的机会促使企业转型改革，苦练内功，强固基本盘的时候。降本增效将是今年工作的一个重点，利用数字化和精益运营等先进工具及管理模式势在必行。从材料成本来说，要改变单纯的采购商务降本模式转向技术优化降本，在保持客户价值和供应商合理利润的前提下降低材料成本，保持健康良好的供应链体系。此外，对于销售费用也是很多企业一项很大的支出，有必要采用更加精细化的管理模式，实现科学化管理，显著提升营销的投产效率。在劳动力成本方面，通过缩短工时、临时降薪、安排培训或休假等措施和员工共度难关，减少或避免裁员。

总之，这个2020庚子年，企业各层级的管理者需要前瞻洞察、未雨绸缪，密切评估与观察疫情的趋势，随时了解国家政策、行业市场的动向，构建强有力的领导与执行小组予以应对危机，快速敏捷调整生产、采购和销售的模式与节奏，强化销售回款及现金流的管理。不经历风雨,怎能见彩虹。只要我们确信确信的的力量，坚守坚守的价值！正如《孙子·计篇》：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!吾以此观之，胜负见矣。”

附件一：关于”新冠”疫情对企业影响评估及应对建议

（框架目录）

说明：远卓提供一份针对疫情对企业影响评估及应对建议的提纲供企业的领导班子决策进参考。建议现在开始及时编制一份影响评估及应对措施方案。

一、疫情及宏观环境对企业的影响

（一）疫情影响分析

针对疫情的进展情况，随时予以关注与综合研判，特别是准备复工或者已经复工的企业，一定高度关注复工后员工的安全健康问题，高度重视与防范，引导与梳理员工的恐惧心理与作好相应的安抚与人性关怀。作好宣传，稳定团队士气，快速进入工作状态。

（二）国内宏观影响评估

参照我们前面的综合评估与分析，及时跟进国家与地方的宏观政策的调整，特别是针对企业相关的国家政策和经济变化、与企业关系较大扶持政策，对企业年度确定的商业计划的影响与调整，特别是针对本次疫情可能对未来的深远影响进行提前预判，比如国家未来的应急管理、智慧城市治理、大医药健康、公用事业等等，做哪些转型，加速融合的线上与线下的商业模式，以及对企业本身的影响。

三，企业内部经营管理评估

（一） 现金流的评估

对企业的现金流进行全面的评估，每个月的实际支出，现金流能支撑多长时间，提供作好现金流的平衡分析

（二） 员工队伍的影响与评估

对所有员工所在地理位置、隔离情况、健康情况、及时到岗情况等进行每天及时跟进，重点从关键岗位的数量、结构等，会不会在短时间内形成较大的短缺，对企业复工产生较大的影响

（三）成本费用预算评估

对年度商业计划中的成本费用进行审视与评估，极限式的降低成本费用，减少当期现金流的支付，针对采购、运输、人工等进行全方位评估，特别是结合当地政策，社保、税费等能否延期支付，一切以平衡现金支付为核心

（四）团队士气与员工心理评估

疫情正处关键时候，团队的士气与员工心理状态进行全方位的评估与审视，企业的应对措施与宣传是否有效，执行力度是否到位

三、潜在的风险评估

（一）企业复工的评估

根据不同地区的复工政策，以及关键岗位人员的所在地理位置进行评估，是否对复工的影响，复工后的防范措施是否对位，检查与防控组织与执行情况

（二）外部需求评估

主企业主营业务客户方面发生了什么变化，其需求是否发生改变，上游投资是减少还是加大了增加

（三）供应链影响评估

整个供应链是否发生了变化，下游核心供应商的地理位置、影响程度、开工情况、供应商的上游企业的影响评估、大宗商品的价格波动、供应商的库存、采购价格等因素评估

（四）物流运输影响

针对企业所涉及的物流整个方面发生了什么变化，原材料、产品的运输是否受到各地的封闭模式的影响，以及客户的产品运输是否能够得到保障，物流公司的复工情况进行评估与分析

四，执行建议

（一）构建关键时候跨职能敏捷小组

组建应对领导小组与跨职能的敏捷工作小组。

全面推动项目管理模式，打破传统的职能领导式的组织方式，特别是将年轻员工吸引到组织中，利用远程及在线的方式快速推进相关事项。

建立定时沟通与交流的无障碍协调机制，快速反应。

（二）建立应对计划及落实责任人

将相关的事项明细实施计划，落实责任人，并且及时跟进其实施的进度与遇到的困难，快速解决。对“目标、任务、关键节点、举措、计划、责任人、标准、资源和支持”等方面形成系统，落实到日常工作表，通过敏捷小组将任务逐步细分至人头，细化工作和时间节点标准要求，才能实现协同效应化。

（三）强化对员工的人性关怀

特别是需要专门的小组对员工的心理、生活等方面进行及时的关注与关怀，做好相应的梳理与照顾。

（四）加大宣传的力度

充分利用在线模式强化疫情防范的宣传力度，同时加大与员工共克时艰的解读与交流，鼓舞员工士气。

（五）其他

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